Facebook
Blogger
Twitter
Tweets by [ProfilesHungary]
Google+
Youtube
Azonnali elérhetőség
Tel:
+36-1/200-68-76
Email:
profiles@profiles.hu
Vezetői tanácsadás – miért és mire használják a vállalati vezetők?

Vezetői tanácsadás – miért és mire használják a vállalati vezetők?

Vezetői tanácsadás – miért és mire használják a vállalati vezetők?

Napjainkban számos nagyvállalat és egyre több kis- és középvállalkozás kéri vezetői tanácsadók segítségét.

Hogy miért? A válasz egyszerű: mert megéri. Tanácsadói támogatás segítségével olyan döntések születhetnek, melyek egyrészt költségmegtakarítást, másrészt profitnövekedést eredményezhetnek a szervezet számára.

Miért választanak külső tanácsadókat a cégek?

A vezetők a következő okok miatt döntenek külső tanácsadó cég megbízása mellett:(ez a mondat nem feltétlenül szükséges szerintem)

  1. A külső vezetői tanácsadók nem érintettek a szervezet belső működésében.

Egy tanácsadó külső szemlélőként sokkal inkább elfogulatlanul képes vizsgálni a céget, mint egy belsős munkatárs. A kritikák megfogalmazásában szabad keze van, függetlenül attól, hogy a cégen belül milyen érdekellentétek uralkodnak. Nem utolsó sorban a felsővezetés kifejezetten azért bíz meg vezetői tanácsadókat, hogy acégen belül dolgozó munkatársak, vezetőkkapjanakreleváns és saját fejlődési és működési szempontjukból hasznos visszajelzést.

  1. A vezetői tanácsadók széleskörű iparági tapasztalatokkal rendelkeznek.

Mivel a vezetői tanácsadó számos cégnél megfordult már, számos valóspéldát látott és jelentős tapasztalattal rendelkezik arról, hogy korábban más, hasonló profilú cégeknél milyen megoldás vált be, illetve vallott kudarcot, milyen teljesítmény számít kiugrónak az iparágon belül, és mi az, ami elmarad a benchmarkoktól.

  1. A vezetői tanácsadók specialisták.

Ahogy a cipészet vagy a pékség is egy szakma, ugyanúgy szakmának számít a vezetői tanácsadás is. A specializált munkaerőnek pedig megvan az az előnye, hogy jelentős tapasztalatokkal a hátuk mögött a legmotiváltabb és a legrátermettebbek végezhetik az adott feladatot. Ahogy annak se örülnénk, ha a hidainkat hobbiépítészek terveznék, ugyanúgy az az eredményes, ha olyan tanácsadóval támogatjuk vállalatunk működését, aki ezt tanulta, ezt végzi a gyakorlatban is napi 8-10-12 órában hosszú évek óta. Sok vezetői tanácsadó tovább is specializálódik, gyakoriak a HR, IT vagy pénzügyi tanácsadók.

  1. “It’s lonely at the top” avagy magányos a csúcson lenni.

A topmenedzserek nagy része vezetői szerepéből adódóan kevés emberrel beszélheti meg vezetői dilemmáit, nincs kitől iránymutatást kérnie. Ez esetben a tanácsadó a vezető „bizalmasaként” léphet előtérbe, garantálva az információ biztonságát, a kérdések szabadságát, és a szakértői támogatást.

 

 

Milyen konkrét problémák megoldásában segíthet a vezetői tanácsadás?

Most, hogy látjuk, miért választják a vezetői tanácsadást, nézzük meg, pontosan milyen problémák megoldásában segíthet a tanácsadó!

A lenti gyűjteményben összegyűjtöttük a leggyakrabban előforduló eseteket.

  1. Milyen szolgáltatásra van szükségünk, ha beosztottainkkal kapcsolatban ütközünk problémába?

Ez a központi kérdés a HR tanácsadásnál. Gyakran a központi probléma nem nyilvánvaló, csak a tünetei láthatóak: elégedetlen munkavállalók, magas fluktuáció, alacsony teljesítmény, stb. Itt a HR tanácsadó feladata a probléma gyökerének megtalálása, és a javaslattétel a megoldásra.

  1. Milyen tréningre van szükség? (Tréning …, de mégis milyen?)

Gyakran a vezetőkben megfogalmazódik, hogy „tartsunk tréninget a dolgozóknak”. A tréning gondolata sok esetben nem egy szervezeti berkeken felmerülő konkrét probléma kapcsán merül fel, hanem mert azt hallják, olvassák a vezetők, hogy fontosak a tréningek, vagy elvárják a munkavállalók. Itt a tanácsadó a szervezeti diagnózis felállításában és a megfelelő tréning vagy egyéb módszertan kiválasztásában és megvalósításában van segítségünkre.

  1. Hogyan kezeljek egy problémás munkavállalót?

 A vezető láthatóan jól kijön a legtöbb munkavállalóval, viszont az egyik kolléga folyamatos fejfájást okoz: késik, látszólag bomlasztja a csapatot, sok a panasz rá, egyszerűen nem ért szót sem a főnökével, sem a kollégáival. Mindemellett remek szakember, és a főnöke ezért nem szeretné elküldeni. Mit tehetünk ekkor? A széles tanácsadói eszköztár segítséget nyújt, mind a probléma feltárásához, mind pedig az orvoslásához: interjúk, coaching, shadowing, tréning  stb. révén, hogy csak párat említsünk.

  1. Magas a fluktuáció, miért lehet ez?

 Az egyik legmérhetőbb jele a szervezeten belüli problémáknak a magas fluktuáció, és ezt az értéket a vezetőkön is gyakran számon kérik, így kifejezetten divatos téma. A vezetői tanácsadás itt kiterjedhet a kiválasztási folyamat átalakítására, az ösztönzési illetve javadalmazási rendszer megváltoztatására, a vezetők képzésére és még számos egyéb témára.

  1. Hogyan vonzhatnám be a megfelelő embereket?

 A jelenlegi munkaerőpiaci helyzetben ez a központi kérdése a HR-eseknek. Angol kifejezéssel élve az employer branding feladata, hogy az adott cég a potenciális munkavállalók (akik megfelelő szakképzettséggel, attitűddel, stb, rendelkeznek) szemében a cég kívánatos munkáltató legyen: hogy egyáltalán tudjanak létezéséről és kedvező híreket halljanak róla mind ismerőseiktől, mind más forrásoktól. Ezt a kihívást tudják megoldani az employer brandingben tapasztalt HR tanácsadók, akik a Facebook-jelenléttől kezdve a személyes ajánlásokig létrehozzák és működtetik a munkáltatói márkát építő folyamatokat.

  1. Hogyan építsem fel a TÉR / bónuszrendszert? Hogyan építsem ki a javadalmazási rendszert úgy, hogy ne is fizessek túl sokat, de ne is legyenek elégedetlenek a munkavállalók, ne veszítsem el őket?

Az ösztönzési, teljesítményértékelési és javadalmazási rendszerek kialakítása kifejezetten összetett és nehéz feladat. Egyrészt nincsen mindig működő, tökéletes megoldás, másrészt elképesztően sok tényezőt kell figyelembe venni, közülük sok olyat, ami eszünkbe sem jutna. Piaci bérezés vagy szenioritás alapú? Fix bérsávok vagy komoly béralku? Teljesítményarányos vagy fix fizetés? És ezer más, kifejezetten nehéz kérdés egyértelmű válasz nélkül.

  1. Átszervezést tervezünk. Hogyan csináljuk?

 Egy átszervezést megszervezni és végigvinni több szempontból is kihívást jelentő feladat. A szervezeti stratégiától kezdve a munkakörtervezésen át a változásvezetésig számos területen képben kell lennünk, hogy az átszervezést sikeresen véghez tudjuk vinni, mindezt úgy, hogy közben nem feledkezünk meg a munkavállalóinkat érintő esetleges negatív hatásokról. Ember legyen a talpán, aki támogatás nélkül magára vállal egy ekkora feladatot.

  1. Leépítés dilemmája: kit küldjek el és kit tartsak meg?

 A leépítés a komoly pszichológiai megterhelés mellett számos üzleti kockázattal is jár. Egy profi vezetési tanácsadó segíthet annak meghatározásában, hogy mely munkavállalók kritikusak a szervezet működése szempontjából, vagy kik teremtik a legtöbb értéket, és mely munkavállalókat lehet a legkisebb veszteséggel elküldeni, illetve hogyan lehet ezt, a helyzetet fair és tapintatos módon kezelni.

  1. Kit léptessek elő?

Több beosztott is kiválóan teljesít? Esetleg egy vezetői pozícióra többen is szemet vetettek? A vezetési tanácsadás kiterjed arra is, hogy feltárja, kiben van meg leginkább a vezetői potenciál.

  1. Hogyan tudnám kiépíteni a „karrierút lehetőségét” a cégen belül?

 A karrierút kifejezetten vonzó az ambiciózus munkavállalók szemében, és annak hiánya pedig komoly elégedetlenséget szülhet, vagy vezethet a munkavállalók elvándorlásához. Egy jól felépített karrierút lehetőséget teremt a jól teljesítő beosztottaknak az előrelépéshez, miközben a szervezet működését is támogatja. Ugyanakkor nem lehet minden pozíció vezetői pozíció és a szervezetnek sem lehet végtelen számú vezetési szintje, így a megfelelő egyensúly kialakítása kihívás lehet, amiben tanácsadó segítségét kérhetik.

  1. Hogyan tudnék még több csúcsteljesítő munkatársat találni/képezni?

Számos cégvezető szájából hangzik el a következő:

„Ha lenne még öt olyan emberem, mint az XY, akkor megállíthatatlan lenne a cégem!”

Viszont a cégben nem mindenki csúcsteljesítő, nem mindig sikerül megtalálni azokat, akik hasonló lelkesedéssel és eredményekkel tudnak dolgozni egy adott munkakörben. Egy külső tanácsadó például kompetencia felmérések révén megvizsgálhatja, hogy milyen kognitív, viselkedésbeli és motivációs tényezőkkel rendelkeznek a csúcsteljesítő kollégák, és az új kollégák kiválasztásánál ezzel segíthet a jövőbeli csúcsteljesítők megtalálásában.

  1. Kit vegyek fel? Mire figyeljek a kiválasztás során?

 A kiválasztást gyakran kiszervezik szakértőknek, ugyanis ők gyakran több jelöltet elérnek, és komoly rutinnal rendelkeznek a kiválasztással kapcsolatban. A szakmai kérdéseket értelemszerűen jobban fel tudja mérni egy belső vezető vagy szakértő, de a munkavállalókkal kapcsolatos problémák, jellemzően nem szakmai problémákból, hanem emberi problémákból adódnak, ezért fontos egy humán szakember bevonása a kiválasztási folyamatba.

  1. Új kollégát tervezünk felvenni, milyen munkakört alakítsunk ki neki?

Egy új kolléga felvételekor fontos előre megtervezni, milyen feladatokat szeretnénk, hogy ellásson, és hogy az így kialakított munkakörbe könnyű legyen embert találni és meg is tartani. A minőségi munkakörtervezésben is tud segíteni a vezetői tanácsadás, ugyanakkor ritkán élnek vele, és ebből számos probléma is adódik.

  1. Nem bírok a fiatalokkal, mit csináljak?

 Az Y generáció különböző működése számos feszültséget okoz a cégekben, sok vezetőnek gyűlik meg a baja velük. Egy generációs témákban tapasztalt tanácsadó segíthet megérteni a generációs különbségeket és segíthet kezelni a fiatal munkavállalókat.

  1. A legértékesebb kollégám akar elmenni, hogy tarthatnám meg?

Az egyik kulcsmunkavállalója folyamatos ajánlatokat kap? A legértékesebb munkavállalók elvesztésének költsége milliókra rúghat, így ez esetben gyorsan kell lépni. A vezetői tanácsadás segíthet meghatározni, hogy mi motiválja az adott munkavállalót – és ez gyakran nem csak a pénz!

  1. Delegálás…, hogyan takaríthatnék meg időt?

A legtöbb vezető kifejezetten elfoglalt! A delegálás művészetének elsajátítása mindenképpen egy kritikus pont. A rutinos HR tanácsadók évente vezetők tucatjait tanítják meg erre a hasznos készségre, érdemes kipróbálni.

  1. Új kolléga jött, mit tehetek érte, hogy minél hamarabb tudjon úgy teljesíteni, mint a profik?

Az egész cég érdeke, hogy az újonnan jött munkavállalók mihamarabb teljes értékű csapattagként tudjanak működni, a betanítást viszont a hétköznapi működéssel nem mindig könnyű összeegyeztetni. Egy tanácsadó segíthet abban, hogy a munkavállalónak milyen szakmai és emberi támogatásra, valamint betanítási folyamatokra van szüksége ahhoz, hogy mihamarabb kiválóan tudjon teljesíteni.

  1. Hogyan taníthatnám meg a középvezetőimet, hogyan kezeljék az embereket/szituációkat?

Sok vezetőt szakértőből neveznek ki, így nem mindig központi kérdés számukra a munkavállalókkal való törődés, sokkal inkább feladatok elvégzésére fókuszálnak. Ez viszont komoly következményeket vonhat maga után, mint például a munkavállalók elégedetlensége, hibázása, vagy elvándorlása. A vezetők ilyenkor gyakran veszik igénybe tanácsadók segítségét, hogy serkentsék a középvezetőiket az alkalmazottak motiválására, és a velük való törődésre. Hiszen mindannyian emberek vagyunk.

 

Reméljük sikerült ezzel a széles gyűjteménnyel illusztrálni, miért és mire használják a vezetői tanácsadást a vállalati vezetők! Ha érdekelné a Profiles vezetői tanácsadás szolgáltatása, ide kattintva érdeklődhet és próbálhatja ki.

 

Coaching szemléletű vezetés – amikor a nyúl viszi a vadászpuskát – 2. rész – Töltények a vadászpuskába, a coaching szemléletű vezetés jó gyakorlatai

Coaching szemléletű vezetés – amikor a nyúl viszi a vadászpuskát – 2. rész – Töltények a vadászpuskába, a coaching szemléletű vezetés jó gyakorlatai

Coaching szemléletű vezetés – amikor a nyúl viszi a vadászpuskát

2. rész – Töltények a vadászpuskába, a coaching szemléletű vezetés jó gyakorlatai

(Az előző rész itt olvasható: I. rész – A vadászpuskáról)

Egy sikeres vezetői tréning során kiderül, hogy egy jó coaching szemléletű vezető…

  1. …a személyre koncentrál

Amikor a vezető coachként foglalkozik a munkatársával, akkor a hangsúly a coacholt személyen lesz és az ő saját karrierjén. Az eredmény nem azonnal mutatkozik meg, mivel nem a napi szintű feladatokról folyik a beszélgetés. És bár elképzelhető, hogy ezek a párbeszédek csak hosszú távon hatnak, számtalan pozitív üzleti példa bizonyítja, hogy a befektetés megtérül.

  1. …bízik a coacholt munkatársban

A tanító, fejlesztő attitűd elengedhetetlen a coaching szemléletű vezetésnél. Az emberek alapvetően képesek arra, hogy a legjobb döntéseket hozzák meg saját magukkal és a munkájukkal kapcsolatban, azonban ezt a képességet számtalan tényező blokkolhatja. A jó coach feloldja ezeket a gátakat, és utat mutat a coacholt személynek, hogy hogyan „lépjen túl önmaga határain”.

  1. …kihívó feladatokat ad

A coaching szemléletű vezető olyan teendőkkel látja el a munkatársát, amelyek kihívóak számára, és a legtöbb fejlődést biztosítják az adott pillanatban. Mivel a feladat új, ezért előfordulhat, hogy a megoldás lassabban érkezik, mintha egy rutinos munkatárs végezte volna el azt. Ezért a jó coach nem csak fejleszt, hanem fontos erénye a türelem is.

  1. …folyamatos visszajelzést biztosít

A coacholt munkatárs tudja, hogy bízhat a vezetőjében, hiszen a folyamatos párbeszéd kialakítja köztük a nyitott kapcsolatot. Ilyen környezetben gyorsabban születnek meg új ötletek és hatékonyabb megoldások, hiszen a vezetőtől azonnali visszajelzés érkezik, ha valami jó vagy rossz irányba halad.

  1. …egyensúlyt teremt a számok és az ember között

Egy fejlesztő attitűdű vezető sem hagyhatja figyelmen kívül a számokat. A jó coach megtalálja az egyensúlyt aközött, hogy elvárja a számosítható, mérhető teljesítményt a munkatársától, és közben figyelembe vegye magát a személyt is. Őszintén kommunikál az elvárásokról, miközben emberi kapcsolatokat teremt. Teljesítményre inspirál, de közben törődik is.

  1. …a legjobbat hozza ki a munkatársából

A coaching módszertan alkalmazásával a munkatárs önálló problémamegoldóvá válik, magabiztossága nő. Ennek oka, hogy a fejlesztő beszélgetések mindig a jövőre koncentrálnak, és nem a múltat elemzik.

 

Lehet-e bárki coach egy vezetői tréning során?

A coaching készségek fejleszthetők, ha a vezető megfelelő önismerettel, tanulási szándékkal, megértő attitűddel és szakmai rátermettséggel rendelkezik. Az ilyen szemléletű vezetés első olvasatra sok erőfeszítést igényel, azonban egy vezetői tréning során ezek a módszerek elsajátíthatók.

A cél nem az, hogy egy másik szakmát is szerezzen a résztvevő, hanem hogy napi szintű működésébe coaching elemek is beépüljenek.

Az elsajátított jó gyakorlatok és a tréning végén kialakított egyéni akcióterv segíti a vezetőt, hogy hamar ráérezzen a coaching ízére.

Érdekelné, hogy milyen lehetőségeket rejt a szemléletmód, és hogyan tudunk segíteni abban, hogy Ön, vagy munkatársai a coaching eszközeivel is bővítsék vezetői készségtárukat? Keressen fel minket űrlapunkon keresztül vagy telefonon, kérjen ajánlatot. A tréninget megelőző felmérésünk segítségével testre szabottan, az Ön vezetőinek jelenlegi kompetenciáira építjük fel a vezetői tréning programot.

Csontos Tímea

Coaching szemléletű vezetés – amikor a nyúl viszi a vadászpuskát – I. rész – A vadászpuskáról

Coaching szemléletű vezetés – amikor a nyúl viszi a vadászpuskát – I. rész – A vadászpuskáról

Coaching szemléletű vezetés – amikor a nyúl viszi a vadászpuskát

I. rész – A vadászpuskáról

Talán ismerősen hangzik a szólás: „Nehogy már a nyúl vigye a vadászpuskát!”. Munkahelyi környezetben számos esetben fel is kiáltanánk így, legyen szó vezető-beosztott, felsővezető-középvezető, vagy tréner-tréning résztvevő helyzetekről. Coaching során is optimális esetben a coach az, aki irányítja a folyamatot, nála van a „vadászpuska”. Mégis, sokszor lehet haszna annak, ha a nyúl kezébe adjuk azt a bizonyos puskát. Esetünkben is ez történik, ha a „vezetői coaching” kifejezést értelmezzük újra. Mi történik akkor, ha vezetői coaching alatt nem csak a coachinggal támogatott vezetőt, hanem a coachinggal támogató vezetőt is értjük?

Milyen előnyei lehetnek annak, ha egy vezető nem csak támogatást kap, hanem ő maga támogat is? Ha a vezetőből lesz a coach?

 

A klasszikus értelmezésű vezetői coachingról régóta beszél a szakirodalom. Ilyenkor a vezető segítséget kap egy felkészült, szakértő coachtól, hogy legyőzze saját szakmai kihívásait. A legjobb vezetői gyakorlatok között azonban egyre gyakrabban találkozhatunk a „coaching szemléletű vezetés” fogalmával is, amikor fordul a kocka, és a vezető használja a coaching eszköztárát.

 

A coaching szemléletű vezetés során a vezető segíti munkatársát abban, hogy a saját erősségek és gyengeségek azonosításra kerüljenek, és fény derüljön a mélyen rejlő kapacitásokra.

A jó vezető, mint coach eljuttatja beosztottját olyan felismerésekig, amelyek segítik az adott személyt fejlődésében és egyéni céljai megtalálásában.

A coaching szemlélettel vezetett munkavállaló tudatosabban fogja kezelni saját karriercéljait és gyorsabban fejlődik.

 

A módszertan által hozott eredmény több haszonnal is járhat. Egyrészt segítheti a munkahelyi motiváció fenntartását. Motivációs kutatások azt mondják, hogy amennyiben az egyén és a szervezet céljai összhangban vannak, valamint ha a munkavállaló folyamatosan új tanulási élményekben részesül, úgy a szervezet iránti elkötelezettsége is tovább megmaradhat. Kifejezetten igaz ez az Y-generációs munkavállalókra, akiknek fontos, hogy a munkahelyi értékrend azonos legyen az övékével, és hogy ne rutin feladatokat kapjanak, hanem tanulhassanak és fejlődhessenek az új kihívások révén.

 

Másrészt egyre gyakoribb, hogy egy adott piaci szegmensben csak a tanuló szervezetek maradnak fenn, amelyek folyamatosan és gyorsan hasznosítják a kudarcokból és sikerekből származó tanulságokat. Egy coaching szemléletű vezető fel kell, hogy ismerje, hogy a folyamatos tanulás a kulcsa maga a munkavállaló, aki támogatással gyorsabban halad az új tanulságok megszerzésében.

 

Az eredmények érdekében a vezetőnek időt és energiát kell fordítania a módszer alkalmazására, nagy a hangsúly a hosszabb beszélgetéseken. A coaching szemléletű vezetés kulcsa, hogy nyitott a kommunikáció erősségekről, gyengeségekről, nem csak a vezető, hanem a munkatárs részéről is. Ez az őszinte párbeszéd vezető és munkatárs között legjobban olyan környezetben működik, ahol a munkatársakban is ott a vágy önmaguk fejlesztésére.

 

Mivel a kommunikáció kétirányú és kifejezetten intenzív, ezért a vezető érezhet úgy, hogy „túl sok ideje” megy el az emberekkel való foglalkozásra. Azonban maga a coaching módszertan igencsak kifizetődő, amikor fontos az, hogy egy egyén, illetve a szervezet folyamatosan fejlődjön. Egy vezetői tréning összeállítása során érdemes tehát meggondolni, hogy ezt a stílust is elsajátítsák a résztvevők.

 

A 3 legfontosabb tudnivaló, amit egy vezetőnek figyelembe kell vennie

  1. A coachok mindig a fejlődési lehetőséget keresik – másokban és magukban egyaránt.
  2. A vezetők teljes mértékben felelősséget vállalnak a coaching folyamatban. Felelnek a folyamat irányításáért, bevonódnak a megoldásba, és kudarc és siker esetén is vállalják részüket az eredményből.
  3. Ha rosszul alkalmazzák a módszert, a munkatársak érezhetik azt, hogy a vezető „mikromenedzseli” őket. Sikeres használata esetén azonban a kiemelkedően nagy szabadság érzését adja a beosztottaknak.

 

2. rész – Töltények a vadászpuskába…

 

Érdekelné, hogy milyen lehetőségeket rejt a szemléletmód, és hogyan tudunk segíteni abban, hogy Ön, vagy munkatársai a coaching eszközeivel is bővítsék vezetői készségtárukat? Keressen fel minket űrlapunkon keresztül vagy telefonon, kérjen ajánlatot. A tréninget megelőző felmérésünk segítségével testre szabottan, az Ön vezetőinek jelenlegi kompetenciáira építjük fel a vezetői tréning programot.

Csontos Tímea

Hogyan készüljünk fel az időgazdálkodás tréningre?

Hogyan készüljünk fel az időgazdálkodás tréningre?

Napjaink egyik jellemzője a változás és ezzel együtt élettempónk felgyorsulása.

Az időgazdálkodás valójában tevékenység-gazdálkodást jelent, amely optimalizálása lehetőséget ad számunkra, hogy a megnövekedett élettempó mellett is megőrizzük rálátásunkat feladatainkra,

és tudatosan – „időnyomás” nélkül hozhassuk ki kollégáinkból és magunkból a lehető legjobbat.

Hogy igazán eredményes legyen a time/task-management tréning, fontos külön hangsúlyt fektetni a megfelelő felkészülésre.

Időgazdálkodás tréningjeinkre jellemzően azokat a kollégákat várjuk, akik vagy

  1. kiugróan fókuszáltak, vagy épp
  2. szélsőségesen pörgős „multitaskerek”; illetve akik
  3. nagyon segítőkész, inkább együttműködő karakterek.

 

Mi jellemzi ezt a három viselkedéstípust?

  1. fókuszáltak: annyira módszeresen haladnak a betervezett dolgok megvalósításával, hogy a hirtelen változások, a pluszban beeső feladatok szinte lebénítják: Hova is nyúljak most? – merül fel bennük a kérdés
  2. multitaskerek: sok mindent bevállalnak, aztán nehéz ezek mindegyikét végigcsinálniuk.
  3. segítőkész, együttműködő karakterek: akik szinte minden segítségkérésre igent válaszolnak, plusz feladatokat is elvállalnak, még akkor is, ha éppen pontosan tudja, hogy ezt már nem kellett volna elvállalni, mert nem lesz elég ideje elvégezni.

 

Hogy kinek éppen miből fakad a fő igénye az időgazdálkodás tréningre, azt a ProfileXT kompetencia felmérés alapján egyszerűen megállapíthatjuk. Ennek az az oka, hogy az ilyen kompetenciákkal rendelkező résztvevők profitálhatnak a legtöbbet a tréningből, és tanulhatják meg a priorizálás és a delegálás művészetét.

Így már előre pontosan látjuk, hogy kinek, milyen típusú gyakorlat lesz a legtesthezállóbb, hogy a résztvevők miről tanulhatnak a legtöbbet a tréning során.

A tréninget megelőzően gyakran készítünk interjút a tréning-résztvevők vezetőivel és beosztottaival, hogy valós, a résztvevők napi munkájában megjelenő helyzeteket használjunk fel a tréningre. Tovább növeli a képzés hatékonyságát, ha a tréningen résztvevő kollégák előzetesen 1 hétig egyéni tevékenységi naplót vezetnek működésükről. Az időgazdálkodás tréning elsődleges célja, hogy a résztvevők a saját tevékenységeik között magabiztosan tudjanak priorizálni, a delegálható feladatok esetén „ne essen meg a szívűk” – hogy szegény kollégáknak úgy is annyi feladatuk van, hanem tudjanak bevonni és kérni, ill. lássák be, hogy vezetőként mivel tudnak nagyobb értéket előállítani. A hatékonyabb feladatgazdálkodáshoz fontos lesz új vezetői szokásokat kialakítani, ehhez ad a tréning praktikákat, hogy a feladatok tudatos szervezése, tervezése tartósan meg is maradjon, ne csak egy jó ötlet legyen, amit a tréningen hallottam.

Érdekelné időgazdálkodás tréningünk?

Céges érdeklődőként kipróbálhatja kompetencia-felmérésünket, amellyel megállapítható, milyen időgazdálkodási módszer segítene a legtöbbet Önnek, így saját szemével láthatja, hogyan segíthet timemanagement tréningünk. Próbálja ki Stresszekezelés, időgazdálkodás tréning oldalunkon alján található űrlap kitöltésével.

DISC tréning a csapat együttműködésének fejlesztésére

DISC tréning a csapat együttműködésének fejlesztésére

DISC tréning a csapat együttműködésének fejlesztésére

Mit mutat meg a DISC teszt?

Négy típust különböztet meg a DISC teszt: Domináns, Befolyásoló, Stabil, Tudatos. Ön melyik lehet?

  • Domináns: a „karmester”, akinek nagyon fontos, hogy a dolgok úgy alakuljanak, ahogy ő akarja, határozott fellépésű és proaktív
  • A Befolyásoló: aki lelkes, optimista, beszédes és csapatjátékos
  • A Stabil: aki higgadt, barátságos, együttérző és nagylelkű
  • A Tudatos: aki pontos, analitikus, a részletekre figyelő

Ezek a típusok különbőzen viselkednek a hétköznapokban, a munkahelyen és a magánéletben, működési módokkal és attitűdökkel valósítják meg a feladataikat, érik el a céljaikat. A DISC típusok mérésére kifejlesztett Profiles Performance Indicator (a Teljesítménymutató felmérés) a megszokott tipizáláson túl képet ad a munkavállaló teljesítőképességéről, kezdeményezőképességéről, munkájának minőségéről, együttműködéséről, problémamegoldásáról és alkalmazkodóképességéről.

Mi történik egy DISC tréningen?

A DISC tréningen megismertetjük a résztvevőkkel a négy típusra jellemző sajátosságokat, az előzetes felmérés alapján ismertetjük mindenkivel, mennyire jellemző rájuk az adott típusoknak megfelelő viselkedés, segítséget adunk ahhoz, hogy hogyan kommunikáljanak tőlük erősen különböző típusú emberekkel és hogyan kezelhetik saját típusuk kockázatait.

Mire használható egy DISC tréning?

Kommunikációs tréning: ha a résztvevők ismerik saját karakterüket és a rájuk jellemző kommunikációt, megtanulhatják, milyen jellegű kommunikációval tudnak legeredményesebben beszélni a különböző típusok képviselőivel. Így csökkenthetőek a csapaton belüli súrlódások, az ügyfelek kezeléséből adódó kommunikációs problémák és az egymás meg nem értéséből fakadó nehézségek.

Értékesítési tréning: a résztvevő értékesítők praktikus tanácsokat kapnak a vevők négy típusának a felismeréséhez és kezeléséhez, így könnyebben szót fognak tudni érteni a potenciális ügyfelekkel. Mert melyik ügyfél ne szeretné, ha a „saját nyelvén” szólnak hozzá?

Team-coaching: egy facilitált, csoportos módszertannal a belülről érkező kérdésekkel, megoldási javaslatokkal és kimondott megélésekkel a csapat nagyobb eséllyel fogadja el sajátjaiként a folyamat eredményeként létrejött megoldásokat.

Team-együttműködés-fejlesztés DISC tréninggel a Profiles Assessment Center program támogatásával

A csapat együttműködésének fejlesztését szakértő HR tanácsadóink tapasztalata mellett a Profiles Assessment Centerre alapozzuk, amely a kitöltött DISC tesztek alapján automatikusan kiemeli 12 működési terület közül a problémásakat, amikre egy tréning keretében érdemes lehet odafigyelni.  A csapat együttműködésének javításához a Team analízis keretében a Profiles Assessment center az alábbi táblázatot állítja össze:

disc tréning tábla

Például a fenti csapat várhatóan erős csapatszellemmel bír, viszont kevéssé lesznek proaktívak az ambíció jellemzően alacsony szintje miatt. Így a tréning középpontjában például a proaktivitás fejlesztése, előhozása kerülhet a központba.

Néhány érdekesség, amiről szó lesz a DISC tréningen:

  • Hogyan beszéljünk egy „Domináns” típussal, ha azt szeretnénk, hogy figyeljen ránk?
  • Mire figyeljen egy „Tudatos” típus, ha a vezetőjének számol be valamiről?
  • Mikor érdemes kicsit visszafognia magát egy „Befolyásoló” típusnak?
  • Mire figyeljünk, ha egy „Stabil” típusnak szeretnénk értékesíteni?

DISC tréninget keres cégének?

Próbálja ki előtte gyorsan kitölthető DISC tesztünket, itt igényelje!
DISC tréningünk bemutatását pedig itt találja.

 

A világ lassult le, vagy ők Z-izegnek túl hangosan? Gondolatok a Z generációról egy Y-os tollából

A világ lassult le, vagy ők Z-izegnek túl hangosan? Gondolatok a Z generációról egy Y-os tollából

A világ lassult le, vagy ők Z-izegnek túl hangosan?

Gondolatok a Z generációról egy Y-os tollából

 

„Az egész teremtés Isten játéka, a világegyetem pedig az ő játszótere. Életünk célja, hogy mindent játékká tegyünk. Még a munkánkat is.” ( A. de Mello)

Otthon sem könnyű Velük, de a munkahelyen különösen nehéz? Olyan mintha az öcsémmel/húgommal kellene együtt dolgoznom? Én vagyok a példaképe, mégis makacsul ellene megy annak, amit mondok? Hova vezet ez az egész? Ha rám nem hallgat, kire fog?

A megosztó Y-os tapasztalatok után, máris jönnek a Z-s kihívások!

Az amerikai Munkaügyi Statisztikai Hivatal által készített felmérés alapján 2015—ben még csak 3%-ot tett ki a Z generáció (1995-2010) az amerikai munkaerőpiacon. Részvételi arányuk folyamatosan emelkedik, egyre inkább jelennek meg a munkahelyeken hazánkban is, 5 éven belül feltehetően megháromszorozódik majd a számuk.

Érdemes-e Rájuk időben felkészülni? Ez nem is kérdés…. Inkább az a kérdés, hogy hogyan, pontosan mire és kinek kell felkészülni?

A minap egy kávézóban ültem, a háttérben andalító bár zene szólt idegen nyelvű párbeszédekkel keveredve, az ablakból gyönyörű látkép nyílt a Dunára és kellemes frissen pörkölt kávéillat lengte körbe a levegőt. A hely berendezésekor igen fiatalos, hipszter stílust követtek, láthatóan sokat adnak a külsőségekre…

Jómagam  ’Y’ generációsként gyakran látogatok ilyen inspiráló helyekre, ha fókuszált kreatív munkát szeretnék végezni, mert nagyon élvezem azt a szabadság adta ’rendet’, amit egy ilyen környezettől kaphatok.  Ahogy ott üldögéltem és épp a következő ’világmegváltó’ tervemen agyaltam, egyszer csak leült mögém 8, a 20-as évei legelején járó, még az egyetem padjait ’koptató’ fiatal, akik láthatóan az idilli, nyugodt környezettel és a bent ülő többi vendéggel mit sem törődve feltűnő hangos nevetgélésbe kezdtek….. Felháborított ez a viselkedés… Rögtön összecsuktam a jegyzeteimet és a laptopomat, majd tovább álltam… De vajon ennyire ’begyöpösödött’ lettem már én is? Ennyire nincs türelmem? Én változtam meg ennyire vagy a világ? J Azt gondolom is-is, de ez azért elgondolkodtatott…

Az elmúlt két évben a Profiles International Hungary átfogó országos kutatást készített az Y generációról. A magunkról alkotott énkép és a bennünk rejlő tényleges kapacitás közötti koherencia vizsgálata során számos meglepő, a sztereotípiákkal szembemenő következtetésre jutott.

Az elmúlt évek sikerein felbuzdulva idén nyártól a Z generáció vizsgálatát tűzték ki céltáblájukra.

 

A teljesség igénye nélkül nézzünk néhány ’általános’ megállapítást az úgynevezett NET generációról:

  • egyik kezükben okostelefon, másikban tablet, de azt mondják, figyelnek…
  • a munkahelyről azonnal egy startup jut eszükbe
  • „ami nincs fent az interneten, az meg sem történt”
  • #tgif #party #swagyolo #followme #akármi
  • azonnali kielégülésre vágynak
  • teljes felelősség áthárítása
  • jellemző a konfliktuskerülés, mély belső vívódások
  • ’agresszív hisztiként’ megjelenő érdekérvényesítés
  • jobban szeretnek kapni, mint adni
  • biztonságra vágynak egy teljesen érzéketlen, bizonytalan világban
  • többnyire pesszimisták és bizalmatlanok
  • nagyon érzékenyek, nehezen viselik a kritikát
  • teljes szabadságot, ’kreatív játszóteret’ szeretnének
  • kényelmesek, inkább reaktívak
  • bár nagyon tanult nemzedék, de céltalan bolyongás/útkeresés jellemző rá.

 

Az Ön számára ismerős mindegyik pont? Ha a gyerekeire/testvérére vagy legfiatalabb kollégáira gondol, egyetért ezekkel a jellemzőkkel? Én nem, és nem is szeretem a sztereotípiákat, de a kávéházas történet és az elmúlt időszak munkahelyi tapasztalatai engem is egyre inkább arra sarkallnak, hogy a dolgok mögé nézzek és megértsem a jövő generációját. Ha Ön is inkább valami kézzelfogható dologra vágyik, akkor jelentkezzen cégével és Z generációs kollégáival június 25-ig a júliusban induló legfrissebb, ’Z’ GENERÁCIÓS KUTATÁSUNKRA a profiles@profiles.hu e-mail címen ’Z-izeg’ jeligével.

Készüljünk együtt az Újra!

Mert amit érdemes csinálni, azt érdemes jól csinálni. (Lord Chesterfield)

Bach Dorottya

Hogyan könnyíti meg az életünket az asszertív kommunikáció?

Hogyan könnyíti meg az életünket az asszertív kommunikáció?

„Bárcsak máshogy mondtam volna! Bárcsak egyáltalán mondtam volna!” – avagy hogyan könnyíti meg az életünket az asszertív kommunikáció

 

Nem kell különösebben szemfülesnek lennünk ahhoz, hogy az asszertív kommunikáció fogalma szembejöjjön velünk – egy cikkben, egy tréningen, egy önfejlesztő könyvben, vagy akár egy álláshirdetés kompetencia-elvárásai közt. Ha azt halljuk, passzív kommunikátor, azonnal látjuk is magunk előtt a halk szavú, konfrontatív szituációban ide-oda pislogó, feltűnően szorongó személyt. Összekulcsolt kezekkel és előre eső vállakkal várja, hogy a többség, vagy az ujjal mutogató, hangos, és pattogó beszédű, saját álláspontját másoké elé helyező agresszív kommunikátor döntsön helyette anélkül, hogy az ő csendes – vagy akár el sem hangzott- véleményére és érzéseire nyitottságot mutatott volna.

Na de mit csinálna egy ilyen társas helyzetben egy asszertív kommunikációban gyakorlott személy? Legelőször is

elmondaná a saját véleményét, majd megkérdezné a többiekét is. Kölcsönösen elfogadható megoldásra törekedne azon keresztül, hogy szemlélteti, miben értenek egyet, és miben nem vitapartnerével.

Egészen biztosan nem jönne ki a sodrából, nem emelné fel a hangját, és nem használna olyan kifejezéseket, melyekkel minősíti, rossz színben tünteti fel a beszélgetésben részt vevőket. Asszertivitásnak nevezzük ugyanis azt a higgadt önérvényesítést, amikor

  • saját érdekeink érvényesítése mellett el tudjuk fogadni a másik fél érdekeit is
  • képesek vagyunk a konfliktus valódi okainak elemzésére, miközben
  • együttműködési készséget, empátiát, nyitottságot mutatunk a konfliktusban lévőkkel szemben.

Az asszertív kommunikáció egy könnyen elsajátítható technika, és bár idegennek fog tűnni az elején a használata, mégis jó szívvel ajánljuk mindenkinek az elsajátítását. Egyfajta nulladik lépésként kezdjünk el arra figyelni, hogyan üzenünk egymásnak! Te-üzenetekkel bombázzuk a környezetünket, kihangsúlyozva, hogy mit nem csinál jól a másik, mit nem tartott be, hogyan gondolta és mit nem tartunk elfogadhatónak a viselkedésében? Vagy mindezt Én-üzenetek formájában fogalmazzuk meg, és arról informáljuk beszélgetőpartnerünket, hogy hogyan érzünk, mit jelent számunkra az adott helyzet és a mi értékelésünkben mi a történtek jelentése?

Az asszertív kommunikációban a Te-üzeneteket Én-üzenetekre kell cserélnünk, hiszen így biztosított, hogy beszélgető partnerünket nem kényszerítjük sem védekező, sem támadó pozícióba.

De lássuk, hogyan működhet ez a hétköznapokban: tegyük fel, hogy a párunk vasárnaponként gyakran az általunk egyáltalán nem kedvelt testvérével ebédel. A közös programokat emiatt háttérbe szorítja, ami miatt a sokadik alkalommal kitör belőlünk a felháborodás:

  • „ Miért kell neked minden vasárnap az elviselhetetlen bátyáddal ebédelned? Tudod, hogy ki nem állhatom! Utálom, hogy ő fontosabb, mint én!”

Ez után nyilván megfogalmazódik bennünk ami a címben is szerepel: Bárcsak máshogy mondtam volna! Hiszen ha már kimondtuk, ezzel a mondattal biztosan vérig sértettük a párunkat. Ha azonban kellően jártasak vagyunk az asszertivitás, és így az én-üzenetek világában, az üzenetünk – aminek a tartalma az, hogy szeretnénk, ha a párunk velünk ebédelne- így hangozna:

  • „Rosszul esik nekem, hogy a vasárnapi ebédeket a bátyáddal töltöd, mert fontosak számomra a hétvégi programjaink. A mostanira is nagyon készültem, de az, hogy te a bátyáddal ebédelsz, nekem azt jelenti, hogy nincs kedved a mi programjainkhoz. Szeretném, ha legközelebb velem ebédelnél.”

„Ez nagyon műanyag, sosem tudnék így kommunikálni” – gondolhatjuk. A saját, és ügyfeleinkkel való közös munka során szerzett tapasztalataink azonban mást mutatnak.

A kezdetben nehézkesen összerakott asszertív közléseink szépen lassan beépülnek a mindennapi kommunikációnkba,

és azt vesszük észre, hogy bármilyen kommunikációs helyzetben megálljuk a helyünket, egy megbeszélésről sem jövünk ki rossz érzéssel amiatt, hogy valamit nem tudtunk elmondani, könnyedén, kerülőutak nélkül tudunk érzéseinkről, megéléseinkről beszélni és nem tapasztalunk nehézséget akkor sem, ha visszajelzést kell adnunk, vagy igényeinket kell kifejeznünk.

Szívesen elsajátítaná az asszertív kommunikáció módszertanát? Egyéni coachingjaink vagy csoportos asszertivitás tréningjeink eredményeképp a résztvevők képessé válnak magabiztosan alkalmazni a tanult eszközöket annak érdekében, hogy munkájuk és mindennapjaik során hatékonyan, érdeküket megfelelően képviselve, ugyanakkor ügyfeleik, munkatársaik és környezetük igényeit is figyelembe véve tudjanak kommunikálni, növelve így munkahelyi teljesítményüket, és saját jó érzésüket is.

Érdekelné asszertivitás tréningünk vagy az egyéni fejlesztés lehetősége?

Kérjen ajánlatot, vagy próbálja ki díjmentesen felmérésünket, amelyre tréningjeinket építjük!

 

Konferenciák hete a Profilesnál – tapasztalatok 4 konferenciáról

Konferenciák hete a Profilesnál – tapasztalatok 4 konferenciáról

Konferenciák hete a Profilesnál – tapasztalatok 4 konferenciáról
Nonferencia, smart startupok, innovatív menedzserképzés és kihívás+coaching

A múlt hét a konferenciák jegyében telt a Profilesnál, beszámolunk érdekes tapasztalatainkról:

– Milyen egy nonferencia?
– Újat mutatni egy startuppernek!
– Így okítjuk a menedzsereket!
– Mitől lesz kihívás a coaching?

nonferencia trubudapest

Ilyen egy igazi nonferencia!

A #truBudapest nonferencián Bach Dorottya nemzetközi tanácsadó kolléganőnk inspirált nem hétköznapi kontextusban! A truBudapest recruitment “konferenciáján” ugyanis a kötetlen eseményen a témavezetők csak témát hoznak és irányítják a  beszélgetést, míg a közönségből bárki bármikor hozzászólhat, vitázhat, vagy felállhat és másik beszélgetéshez csatlakozhat. A Bródy Ház fiatalos, designos, vintage környezetében beszélgettünk a Randstad Sourceright meghívására a nemzetközi, kompetenciafelmérésre alapozott kiválasztásról “Egyszerű és nehéz esetek: Kiválasztás a Pireneusoktól a Kárpátokig” címmel.

SMART konferencia startupper

Elon Musk, Mark Zuckerberg és magyar startup-alapítók: mi lehet a közös bennük?

A SMART Konferencián az IoT szenzorok, vezetőfejlesztési app-ok és a Prezi nyitóbeszéde mellett nem volt könnyű újat mutatni! Mégis sikerült: Szabados Andrea coach és humánfejlesztő szakember beszélt a sikeres startupper-ek személyiség-profiljáról, amit a ProfileXT kompetencia felmérésre alapozott, neves startup alapítókat felvonultató kutatása alapján készített el. Olyan kérdésekkel is foglalkoztunk, hogy miért lesz kihívás abból az önállóságból, ami a startuppert sikerre vitte, illetve mi történik, ha a beosztottak konfliktusba kerülnek az erős személyiségű startup alapítóval.

vezetőfejlesztés és vezetői utánpótlás a Menedzserképző Konferencián

Ügyvezető-váltás egy 120 fős szervezetben!

A Menedzserképző Központ “Mérlegen a HR tudás” című konferenciáján megmutattuk, hogyan zajlott egy 4 éves csúcsvezetőváltás egy 120 fős szervezetben. Dr. Andrejka Zoltán senior tanácsadónk és Szeép-Pataki Katalin HR és kommunikációs vezető  közös esettanulmánnyal készültek. Esettanulmányuk keretében elmesélték a Lamda Systeme Kft ügyvezetőjének és jövendőbeli csúcsvezetőjének közös, kompetencia felmérés-alapú fejlődését. Hogyan tanulja meg egy igazán üzleti fókuszú kereskedelmi vezető az emberek vezetését? Milyen személyiség-profillal kell rendelkeznie egy csúcsvezetőnek? A résztvevők megtudhatták a választ!

ICF konferencia

Konfrontáció, wingwave és TA a Profiles támogatásával.

Emellett támogatóként fordultunk meg az ICF coach konferenciáján, amely a Kaland – Kísérlet – Kihívás címet kapta. Székely Gábor ügyvezető partnerünk megtapasztalta, milyen az élő stresszkezelés közönség előtt wingwave-coachinggal, milyen az igazán konfrontatív coaching stílus és hogyan használnak úgy eredményesen tranzakció-analízist coachingban anélkül, hogy az ügyfélt kiképeznék a módszertanra.

Szívesen előadunk az Önök cégénél, konferenciáján is, a felkéréseket a profiles@profiles.hu-ra várjuk!

Értékesítési tréning és az áttörés a Zwack sales egységében

Értékesítési tréning és az áttörés a Zwack sales egységében

Értékesítési tréning és az áttörés a Zwack sales egységében

Hogyan hozott egy értékesítési tréning áttörést a Zwack sales munkatársai munkájában? Belovai Csaba kereskedelmi igazgató mesélt a tréninggel kapcsolatos terveiről és tapasztalatairól:

„Az értékesítési csapatunkat a Profiles International tanácsadói támogatásával világítottuk át. A projekt célja az volt, hogy fejlesszük a teamet, láthatóvá tegyük, milyen egyéni adottságok segítik a sikeres értékesítőinket, mik az erősségeik, hol vannak rejtett kapacitások és milyen egyéni módszerek szükségesek a teljesítmény javításához.”

Hála a tudatosan felépített tréning tervnek, a fejlesztési projekt áttörést hozott az értékesítési vezetők munkájában:

„ProfileXT kompetenciaméréssel külön-külön vizsgáltuk a vezetőket és az értékesítőket, de nagy hangsúlyt fektettünk az együttműködésük javítására.

A Profiles módszer kézzelfoghatóvá, kezelhetővé tette az emberekkel kapcsolatos érzéseket, a vezetők proaktívvá váltak a munkatársaik teljesítményének menedzselésében.

Nagyon pozitív visszajelzések érkeztek az értékesítési vezetőktől, hogy a személyre szóló értékeléseknek és egyénileg kialakított fejlesztési terveknek köszönhetően olyan eszközöket kaptak, amelyekkel magasabb szintű együttműködésre, jobb eredmények elérésére képesek ösztönözni kollégáikat.”

És a hatás nem állt meg a sales vezetőknél, az értékesítők is sokat fejlődtek, és a Zwack megtalálta egy új, eredményes módszerét az értékesítők kiválasztásának:

„A fejlesztési program áttörést hozott a kollégák gondolkodásban, a nyitottságában és elkötelezettségében. A sikeres fejlesztési projekt folytatásaként a ProfileXT felméréseket beépítettük az értékesítők kiválasztásának folyamatába, amelynek eredményeként kiváló az új munkatársaink beválása.”

Kipróbálná cégénél az értékesítési tréningünket? Vagy érdekelné a legjobb sales-esek megtalálása?

A lenti űrlapon jelentkezhet személyre szabott, díjmentes kipróbálási lehetőségünkre vagy keressen minket telefonon: +36 1 200 68 76

Hogy kezeljük a konfliktusokat? Használjuk őket vagy ők használják el vállalataink erőforrásait?

Hogy kezeljük a konfliktusokat? Használjuk őket vagy ők használják el vállalataink erőforrásait?

Hogy kezeljük a konfliktusokat? Használjuk őket vagy ők használják el vállalataink erőforrásait?

Bármilyen meglepő is, a kapcsolati szakértők gyakran bátorítják arra a párokat, hogy „veszekedjenek”. Vannak ugyanis olyan témák, melyeket muszáj megbeszélni akkor is, ha nagy az esély arra, hogy az egyet nem értés veszekedésbe torkollik. A törekvés a helyzet tisztázására, a megoldás megtalálására azonban még egy veszekedés kirobbanása esetén is sokszor inkább erősíti a párkapcsolatot semmint rombolja.

Ugyanúgy ahogy a magánéletben, szervezeti környezetben is találkozunk konfliktusokkal, hiszen amikor több embernek kell együtt dolgoznia, egészen biztos, hogy adódnak olyan esetek, amikor több, adott esetben egymásnak teljesen ellentmondó vélemény feszül egymásnak. Ha azonban tisztában vagyunk vele – mert időt és energiát nem sajnálva megtanuljuk, hogyan kell egymással kibékíteni a szembenálló feleket-, akkor nemcsak, hogy békét teremtünk a szervezetünkben, hanem bátorítva az egymástól különböző gondolatok megjelenését, és az ebből keletkező alkotó energiákat jó irányba terelve olyan kiemelkedően sikeres csapatot építhetünk, melynek tagjai szívesen és eredményesen dolgoznak együtt. A Gestalt-elv a személyiségpszichológia fogalomtárából, miszerint „az egész több, a részek egyszerű összegénél” ismerős törvényszerűségnek tűnhet és megmagyarázza az előbb említett következtetést.

Ha tehát igazán jó vezetőkké akarunk válni, egyszerűen tisztában kell lennünk azzal, hogyan kell a konfliktusos személyeket és a különböző munkastílusokat „kibékíteni” egymással.

A konfliktusok nem csak hogy természetesek, de produktívak is lehetnek abban az esetben, ha tudjuk, hogyan bánjunk velük. Ezért fontos, hogy ne csak azokat a képességeinket fejlesszük az évek során, mellyel szakértővé válunk az adott munkaterületünkön, hanem koncentráljunk a humán tényezőkre is: hiszen téves az a gondolat, hogy ez a munkában töltött évek során egyszerűen „ránk ragad” vagy eleve „velünk született”és nincs mit fejleszteni rajta. Szem előtt tartva azonban a leggyakrabban elkövetett konfliktuskezelési hibákat, jó esélyünk van elkerülni őket. Álljon tehát itt pár gyakori hiba és az ezek helyett ajánlott helyes technika, melyekre ha fokozottan odafigyelünk, akkor elősegíthetjük, hogy a jó megoldások, mintázatok – és így a hatékony konfliktuskezelés- a mindennapi rutinunk részévé váljanak.

1. Tétlenség

Attól, hogy nem veszünk tudomást a csapaton belüli konfliktusokról, azok még nem fognak megoldódni. Mégis ez az a „konfliktuskezelési mód”, amit a legtöbb vezető előszeretettel alkalmaz a munkahelyén. Egy, a Roffey Park által végzett kutatásban a vezetők több mint fele nyilatkozta azt, hogy a munkahelyén leggyakrabban alkalmazott probléma megoldási módszer a tétlenség, sőt, többen számukra egészen kényelmetlen helyzeteket is előbb bevállalnának (35 %-uk inkább választaná az ejtőernyős ugrást, 8 %-uk pedig előbb enne bogarat), mint a konfrontációt a munkatársakkal. A tétlenség azonban gátat jelent egy szervezet működésében, feszültséget és neheztelést kelt a munkatársak között, ez az állapot pedig azokra a jövőbeli közös munkákra is negatív hatással lesz, melyeknek már semmi köze nincs a kezdeti problémához.

2. Versengés

Sokan azért kerülik a konfliktusokat, mert félnek tőlük. Inkább nem foglalkoznak vele, mert így elkerülhető annak a lehetősége, hogy esetleg alul maradnak. A „félelem a kudarctól” mint motivációs tényező sajnos jellemzően magyar vonás, de ennek ellenkezője, a „mindenáron nyerni akarás” is káros lehet.

A félelem akkor kezdődik, amikor a vezetők úgy érzik, konfliktus az, „amit nem tudnak kontrollálni, és amiben valószínűtlen, hogy győzelmet arathatnának”.

Ha kivesszük a versengés elemét a konfliktusból, egy sokkal nyugodtabb, semlegesebb nézőpontból leszünk képesek értékelni az adott szituációt. Ha a győzelem az egyetlen célunk, a konfliktusnak sosem lesz vége. De ha a szervezeti célokat a saját preferenciáink elé helyezzük, – azaz félretesszük a büszkeségünket, és szembenézünk a problémával-, a versengés elemének „eltávolítása” segítségünkre lesz abban is, hogy a higgadtabb rálátással sikerüljön tisztázni a probléma méretét és azt is, hogy személyes, vagy szervezeti problémával állunk-e szemben.

3. Figyelmen kívül hagyás

A „nem odafigyelés”szintén gyakori csapdának számít a vezetők körében akkor, amikor munkahelyi konfliktusról van szó. „Lekapcsolni” a munkavállalókat, még mielőtt meghallgatnánk őket, épp annyira nem vezet sehova, mint ha tétlenséggel válaszolunk a felmerülő problémára. Egy, a Come Recommended oldalán megjelent kutatás eredményei szerint az általunk birtokolt tudás 85%-át úgy szerezzük, hogy aktívan figyelünk valamire. A konfliktusok sikeres megoldásához elengedhetetlen az aktív figyelem, és ha ez megvalósul, azzal egy erős együttműködési alapot teremthetünk a jövőre nézve. A konfliktus résztvevői érzik, hogy fontos a személyük a szervezetben, ez pedig növeli az elköteleződésüket és a munkamoráljukat.

4. Nem igénybe venni a HR-t

Hasznosítsuk vállalatunk ezen értékes erőforrásait! Hiszen az emberi erőforrás pozíciót erre találták ki: hogy segítségünkre legyen a konfliktusos helyzetek megoldásában. Objektív harmadik félként olyan ésszerű megoldási javaslatokkal szolgálhatnak, melyek megfelelnek a vállalati politikának.

Összegzésül: Ha jól kezeljük a munkahelyi konfliktusokat, azzal tiszteletet válthatunk ki munkatársainkból, míg ha kerüljük a konfliktust, azzal azt kommunikáljuk feléjük, hogy az ő „egyet nem értésük” nem érdemli meg a figyelmünket/időnket.

Szánjunk rá időt, hogy a törvényszerűen megjelenő konfliktusok olyan eszközzé alakulhassanak át, mely hozzájárul vállalatunk sikereihez.

Hogyan látható már a kiválasztás pillanatában a későbbi lehetséges konfliktusforrás? Érdemes-e olyan jelöltet alkalmazni, akivel borítékolt a „feszülés”? Hogyan oldható fel a már meglévő kollégák (főnök-beosztott; beosztott-beosztott; vezető-vezető stb.) közötti állandó egyet nem értés és feszültség? Hogyan legyen egy hatékony és eredményes, nem pedig a legapróbb szikrától robbanó csapatom? Ilyen és ehhez hasonló kérdésekben szívesen állunk rendelkezésére. Kérdezzen tőlünk a profiles@profiles.hu e-mail címen.

Végezetül újra felteszem a kérdést: Ön hogyan kezeli a konfliktusokat? Használja őket vagy ők használják el vállalata erőforrásait?

 

(Aoife Gorey ’Do You Make These Common Conflict Management Mistakes’ c. cikke nyomán)

Konfliktuskezelés tréningünkről itt érdeklődhet.


Ördög Andrea


Saci

Profiles nyúl

A Profiles Nyúl


Balázs Regina


Csatlakozz hozzánk!


Sélei Annamária


Székely Gábor


Kovács Judit


Bach Dorottya


Dr. Zólomy Orsolya


Dr. Andrejka Zoltán

Gyetvai Judit

Gyetvai Judit

A letöltéshez
kérjük, töltse ki az alábbi űrlapot:


tanacsadas.lap.hu | coaching.lap.hu | csapatepites.lap.hu